2010年度「日創研経営研究会　本部会長方針」　　　　　　　　　

本部会長　田舞徳太郎

「ありがとう経営・増益経営の推進と実践」
推進と同時に実践の年にする

巨額な経済対策で、中小企業受難はかなり回避されました。
しかし、株安、ドル安など不安材料はまだまだ消えていません。円高による輸出企業の痛手も景気回復のブレーキになっています。
景気に関してはＶ字型、Ｗ型、Ｌ型と色々な観点で回復議論がされていますが、中小企業にとって、Ｌ型どころか、今後も悪化傾向が続く懸念も抜けきれません。
昨年の原油高と原価の異常な高騰、材料不足、労務問題などは避けられそうですが、消費マインドの冷え込み、デフレ傾向での価格競争など、我々を取り巻く外部環境の変化はより一層激しくなっています。

私は各地経営研究会の全会員が、今まで以上に深く真に経営に目覚め、率先して真剣に学んでいかなければ、経営研究会の会員企業の廃業や破綻などが起きると強い懸念をもっています。
さて、2008年度は「社長力・管理力・現場力の三位一体を通した増益経営」を本部会長方針として提案しました。
そして2009年度は「ありがとう経営・増益経営の推進」を方針としました。

特に日本創造教育研究所そのものが経営支援部に組織変更を行い、積極的に経営相談を続けてきました。そうした流れの中で、「ありがとう経営・増益経営の推進」に、各地会長はじめ本部役員の方々が前向きに取り組んでくださり、思った以上に破綻企業が少なかったことは、日創研・経営研究会の底力だと思っています。

しかし、日本経済でも中小企業にとって油断できない状況であり、倒産や、廃業、売却、清算などの懸念をもちます。
そんな中、日創研は問題の先取りをして、「ありがとう経営・増益経営キャンペーン」を行なっていますが、その効果の大きさがここにきて実証されてきています。
実際に、色々なツール（教材）を活用された企業や、社内に「経営に矛先を向けたコミュニティ」をつくり上げた会社などは、業績面でも社風面でも良好な状態が続いています。

最高益や増収増益を記録的に達成したところも多くあり、2010年も全く同じ傾向が続くと思います。
　　　　　　　　　

各種事業の実践に向けて

2010年度方針は、2009年度方針に実践を付け加えます。

「ありがとう経営・増益経営の推進と実践」を掲げ、具体的な提案をしていきたいと思います。

組織活性化委員会にて、例年の「業績アンケート」の集計をしておられますが、委員の方々が業績下降傾向を予測され心配されています。仮に下降傾向にあるとすれば、来年度は上昇傾向に戻さなければなりません。

そこで、2010年度は、

①「6時間セミナー」の開催
②「会員拡大プロジェクトチーム」の結成　
③「公式教材」の最大活用と人財育成
④「13の徳目朝礼」の普及と実践
⑤「こころに残るありがとう体験談」社内募集
⑥「ありがとう卓越経営大賞」の社内推薦
⑦「理念と戦略ワンポイントセミナー（二日間）」の参加
⑧ 可能思考教育未受講者のPSVまでの修了促進とTT参加促進
⑨ 特別研修の開催
⑩ 会員のモティベーションアップ
（具体的にはSA研修やPSVコースの再受講の促進）

色々な実践的な企画をしていき、「ありがとう経営・増益経営の推進と実践」をさらにバックアップしてまいります。

特に全国大会において、二時間単位で「13の徳目朝礼 全国大会」を開催したく、2010年度から準備をしていきたく思います。

開催準備室を「ありがとう経営 推進・実践委員会」内に設置し、更にこの委員会で「13の徳目朝礼」の普及、ほか様々な事業を啓蒙・普及実施して
いただく計画です。

また、経営相談特別委員会では、更なる情報を収集し、経営相談会を実施し、とかくその場しのぎで安易な道を取りがちな相談者に、健全な経営改革の提案・健全な相談にて対応をしていきたく思います。

事実、売り上げダウン20％の会社でも、企業努力で黒字に転換できるのです。

今後に向けての課題と対策

私は2009年の新春経営者セミナー・東京大会で、円高・株安にふれました。
現在、予測以上に景気回復は進んでいますが中小企業にその実感はあまりありません。
第二波・第三波の悪条件が生じてくる可能性も捨てきれない中で、次善の策を考える場が大事です。色々なデータからも、より慎重に企業経営に取り組んでいくべきだと思います。

今の経済状況をどのように受けとめるかは、各地経営研究会が判断してくだされば良いと思いますが、私は「転ばぬ先の杖」として、準備をすることに越したことはないと確信しています。このようなきわどい状況の中、会員さん一人ひとりの認識には格差があると思います。だからこそ、まとめていくリーダーの使命感や、志や、リーダーシップが問われる時だと思います。

今後の中小企業の課題は

1.大きくなる業績格差をいかに小さくするか
2.人財をどのように育成して定着させるか
3.遅れている新商品や用途の開発をどう急ぐべきか
4.寡占化がすすむ中、独自性づくりをどうするか
5.生産性をどのように向上させるか
6.自社のコア・コンピタンスをいかに構築し育成するか

こうした経営研究会会員企業の経営課題をクリアしていく為にも、さらなる
日本創造教育研究所の活用と同時に、理念と戦略ワンポイントセミナー（二日間）や、可能思考教育未受講の会員のPSVまでの完了と、TTコースへの参加促進を進めて頂きます。
　　　　　　　　　　

「井の中の蛙」にならないように

上述した経営課題に有効な手を打つためには、各地会長は単なる議事進行や例会の運営だけではなく、強いリーダーシップの発揮が求められます。単なる精神論ではなく、具体的に「会員さんを守る」のだという気概を持って望んで頂きたく思います。

さて、各地経営研究会の皆様には、「公式教材」のご活用に対しお礼を申し上げます。担当副会長、担当委員長、担当副委員長、担当委員の献身的な努力のお陰で、少しずつ「公式教材」の普及と活用がなされてきました。
　　
経営研究会によっては、
1.例会の出席率をあげる
2.会員の拡大をする
3.地域でのイメージアップにつながる
という報告も頂いています。

「ありがとう経営・増益経営の推進と実践」は、現場の人たちの経営感覚を磨き、もっと顧客のニーズに敏感にならなければ実現できない経営モデルです。中小企業は、あくまで差別化や独自化戦略でいくべきであり今の時代こそ「逆流を泳ぐべき」です。

その為にも、「公式教材」はベンチマーク（事例企業の長所を自社に取り入れ基準設定する）として最大活用ができるものと信じます。事例研究の企業を、会員同士が設問に基づいて学ぶことで、どれだけ色々な経営情報や時代認識が得られるでしょうか。
また、「公式教材を使った例会運営」は、視野を広げるツールであり、「井の中の蛙」にならないために必要不可欠なものと確信しています。

2011年度 会員4000名拡大プロジェクトと可能思考能力

会員のモティベーションアップも大きな課題です。業績アンケートの結果は出ていませんが、①将来に希望をもてないとか、②ビジョンを描けないとか、③企業を続ける意欲がないといった声や会員の相談もたくさんあります。
つまり、全国的に行き詰まり感があるように、日創研・経営研究会の会員さんにも未来に対する漠然とした不安が存在するのです。私は行き詰った方々の経営相談には、可能思考教育の再受講を勧めます。先ずは可能思考能力が大事だからです。
同じように会員拡大をしていくには、会員のモティベーションアップが大切になってきます。これらのことが可能思考教育再受講の最大理由です。
また、会員の拡大には、可能思考教育の受講促進も欠かせぬものと思います。
そうした事柄を含めて、プロジェクトチームで色々な提案をして頂きながら、全地区が一丸となって、2011年度 会員4000名拡大に向けて取り組む必要があります。

方針
1.社内をありがとう溢れる会社にする
2.成功企業の事例からベンチマークして経営改善を行う
3.社長力・管理力・現場力の三位一体の強化
4.公式教材など色々なツールを活用して、経営研究会のイメージ向上に
つなげる
5.2011年度 会員4000名を目標とし、組織の活性化（出席率70％）を実現する

具体策

1.レクチャラーの増強と会員拡大や各地経営研究会への支援
2. 経営相談委員会の効果的な仕組みづくり
3.「6時間セミナー」にて各地例会の活性化と会員拡大
4.「理念と戦略ワンポイントセミナー（二日間）」の参加促進
5.「ありがとう経営 推進・実践委員会」による啓蒙
6.「2011年度 会員4000人達成プロジェクトチーム」の設置と実践
7. コーチング型「13の徳目朝礼」の実施

方針1）社内をありがとう溢れる会社にする

うまくいっている会社の特徴は、「ありがとう」と言いあう具体的習慣と、
社風が根付いています。
つまり、社員一人ひとりの潜在能力を上手に引き出しているということです。
働く社員さんが可能思考能力に溢れ、活き活きと、かつ自由に天真爛漫に活躍している会社ほど業績アップをしています。
そのために、幹部や社員さんの「可能思考教育再受講運動」を提唱します。
SA研修で再度可能思考能力を強化するとともに、LT研修の方々のPSVコース受講を促進します。担当を組織活性化委員会にお願いし、各地区に担当委員会を決めて促進・実践をしていきます。

方針2）成功企業の事例からベンチマークして経営改善を行う

ベンチマークというのは成功事例企業を模範として、その会社のビジョン、理念、ビジネスモデル、製品開発、販売方法、人財育成手法から学ぶというものです。
トヨタがGMのシボレーから徹底して学び、国内自動車産業を興したように、「公式教材」の最大活用を通して徹底して学びとります。私はある企業事例を模範として、社員のモティベーションを上げることを学び実践したことで、非常に効果が出ています。

方針3）社長力・管理力・現場力の三位一体の促進

この方針は2008年度・2009年度にも方針として掲げました。
「ありがとう経営・増益経営の推進・実践」するためには、社長力・管理力・現場力の三位一体がなされていなければならないのです。
特に、経営研究会メンバーの人間力や、考える力や、仕事力や感謝力が大きなキーワードです。
日創研では色々なキャンペーンを行っていますが、社長力・管理力・現場力の三位一体は、先ず感情面から行うことを実践しています。
「心に残るありがとう体験談」「ありがとう卓越経営大賞」などから、三位一体をつくりあげていくのです。

方針4）公式教材など色々なツールを活用して、経営研究会のイメージ向上につなげる

公式教材だけではなく、「ありがとうカード」や、「理念と経営手帳」や、
「13の徳目」などたくさんのツールがあります。
考え方によっては、こうしたものは日創研・経営研究会にとっても大きな告知ツールであり、広報手段です。地域になくてはならない存在として、上手な活用で経営研究会をアピールしましょう。

方針5）2011年度会員4000名を目標とし組織の活性化（出席率70％）を
実現する

真の組織の活性化は、会員企業の業績アップです。
一つの理念、二つの目的、三つの誓いを、中小企業の活性化に役立てるためにも、大胆に2011年度 会員拡大4000名に挑みます。
日創研の可能思考教育を受けている、受けていないは一旦横において、最低50名の会員がいる経営研究会にし、かつ組織の活性化を目指します。

2009年度の方針でも述べていますが、会員拡大と組織の活性化は相反する点もありますが、「2011年度会員4000人達成プロジェクトチーム」で4000名の会員拡大に臨みます。

具体策として、

1.レクチャラーの充実
2.公式教材委員会のさらなる啓蒙と自社内への落とし込み
3.「ありがとう経営推進・実践委員会」による具体的実践活動を通じて地域に訴求し、日創研経営研究会に入会する価値を示す
4.可能思考教育未受講者や、SAで止まっている方々のPSVまでの完了を促進する（会員さんたちの活性化）
5.TTコースへの参加を促進し、会そのものの活性化と人財育成を行う
6.景山副会長をリーダーとして、組織活性化委員会を中核とした、
「2011年度会員4000人達成プロジェクトチーム」が具体策を練る

各方針と具体策を、全国の経営研究会が一丸となって実践していきましょう。各地会長のリーダーシップに心から期待します。